DEBAT | Strømmen af nyheder om nedbemandinger, sparerunder og strukturændringer vil blive mere reglen end undtagelsen i medielandskabet de kommende år.

Behovet for at skære omkostningerne til og ændre medievirksomhedernes operating model stiller store krav til ledere og medarbejdere. Men det vil ikke kun være rigide omkostningsprojekter, der er på dagsordenen, men en reel omstilling til en ny digital og transformeret medievirkelighed, hvor jagten på nye målgrupper bliver fremherskende.

Onsdagens udvikling hos Nordjyske Medier var forventet og tidligere kommunikeret ud. Trods mange begavede initiativer i de kommercielle afdelinger har de ikke strukturelle svar på åreladningen af omsætning i den gamle kerneforretning.

I 2019 er særligt de lokale og regionale mediehuse blevet ramt på store tilbagegange på ugeavisforretningen. Og med den aktuelle tilbagegang vil kasserne hurtigt blive tomme. Nordjyske tager fornuftigt nok konsekvensen og skærer til. Målet er imidlertid noget andet.

Da den digitale forretningsmodel, som selskabet jagter, ikke fordrer samme man power som tidligere, er det nødvendigt at forandre organisationen og tiltrække nye digitale, kommercielle og publicistiske profiler. Vil man tale til nogle andre målgrupper og i det hele taget arbejde mere agilt, er det nødvendigt at ændre organisationen, så den peger ud i retning af det, som potentielle nye forbrugere efterlyser.

Nye kvalifikation kræves

Medievirksomhederne kæmper med en fastlåshed i forhold til de faglige organisationer, som gør, at deres manøvredygtighed er begrænset. Indtil nu har det været vanskeligt at skære i antallet af medarbejdere med den ene hånd for at ansætte nye med den anden hånd. Prøv at lancere den ide som "the new normal" hos Dansk Journalistforbund eller HK, som er de toneangivende faglige organisationer i de danske medievirksomheder. Tommelfingeren vil blive vendt nedad. Men der er ingen vej udenom. Noget efteruddannelse skal der til, men det er ikke nok.

Når der skal arbejdes med data og helt nye digitale forretningsmodeller, så skal ledelserne se i en anden retning. Problemet hos mange af mediehusene er dog, at man grundlæggende har den samme infrastruktur som tidligere: Indhold, salg og produktion. En operating model, der bare ikke fungerer mere, og som skal laves om. Det koster penge, tid og et opgør med den traditionelle vanetænkning.

Ændringerne af organisationerne med helt nye profiler som det, Berlingske Media har gang i, er vejen frem og vil være det, som ledelserne bør jagte – En mere fleksibel og digital organisation, som samtidig skal være lettere på fødderne og ikke mindst omstillingsparat. Derfor bliver det også spændende at se, hvad Jysk Fynske Medier kommer op med, når de helt færdige. Tavlerne er med garanti fyldte med procesdiagrammer og ideer til helt nye organisationsmodeller. Det er min fornemmelse, at dette kun er begyndelsen.

Trængte ugeaviser

Tiden er pludselig blevet en faktor. Fra at medierne havde tid til omstilling, er de nu tvunget til at tænke nyt eller gentænke deres strategi drevet af, at pengene ikke passer – og af at de "blockbusters", som de fleste troede ikke havde en snarlig udløbsdato, som vi ser det med ugeaviserne nu.

Men også de digitale initiativer, som branchen selv har initieret, leverer ikke vækst nok. Der er lidt klimakrise over udfordringen, bortset fra omfanget af problemer løbende bliver større og større. Så hvad er deres konkrete raison d'être? Hvordan skal pengene tjenes fremover, og hvad bliver fremtidssikringen?

Derfor er projekterne i Berlingske Media, Jysk Fynske Medier og Nordjyske Medier opløftende. Nu bliver problemerne forsøgt løst, og håndskyheden tror jeg bliver lagt i graven. Fokusering, forenkling og forandringsparathed er nøgleordene.

Ingen kan forudse, hvad den digitale transformation fører med sig. Men ingenting bliver som før. Til gengæld er der så en reel chance for, at virksomhederne også her i 2030.